Zakaj (pri vas) BPM ne deluje?
Je tudi v vašem podjetju prišla na vrsto zahteva po izboljšanju poslovne uspešnosti? Ste sami iskali rezerve ali pa ste vendarle poklicali svetovalce, morda celo strokovnjake (ne, to ni eno in isto, verjemite)? Ste morda zagrizli v jabolko digitalne preobrazbe in priznali, da bo treba v prihodnje delati drugače? Če ste na katerokoli od zgornjih vprašanj odgovorili pritrdilno, je zelo verjetno, da ste se soočili z izzivom prenove ali optimizacije poslovnih procesov, mogoče celo načrtovanja povsem novih … in, kakopak, orodij BPM.
Nekaj mesecev ali leto dni pozneje preklinjate, češ, BPM ne deluje. Drži, projekti korenitih prenov poslovnih procesov so pogosto neuspešni, a to najpogosteje ni krivda orodij, ki jih podjetja uporabljajo. Kratica BPM zagotovo pomeni različne stvari različnim ljudem, odvisno od tega, koga vprašate. Vsekakor pa je BPM v prvi vrsti disciplina upravljanja (v kratici je navsezadnje črka M), katere cilji so oblikovanje, izvajanje in spremljanje poslovnih procesov za zagotavljanje stalnih izboljšav in inovacij za rast poslovanja. Če še enkrat in predvsem počasi preberete omenjeno definicijo, boste ugotovili, da govori o stalnih izboljšavah in inovacijah, ne pa nekem nespremenljivem stanju ali nečem, kar postaviš in potem zgolj še uporabljaš.
V desetletju, ki smo ga šele dobro začeli, večina podjetij pri prenovi poslovanja obuje prevelike čevlje. Skoraj vsa si za cilj postavijo kar avtomatizacijo procesov. Ta je seveda dobrodošla in celo prebojna, ko gre za področje digitalne preobrazbe, vendar ne sme biti cilj. Da bi izboljšala poslovno uspešnost, se podjetja lotijo različnih projektov izboljšav, od uvedbe novega poslovnoinformacijskega sistema, pristopov vitke proizvodnje in dobavne verige, nekatera celo zagrizejo v trpek kaki z oznako sprememba kulture. Žal so pri doseganju korenite poslovne preobrazbe uspešna le tista podjetja, ki so dejansko dosegla spremembo kulture – šele ko vsi zaposleni razmišljajo o podatkih, kibernetski varnosti, uporabniški izkušnji strank, poslovnih procesih ipd., lahko spremembo tudi uresničijo. Priznam, to je izredno težko doseči, saj mora podjetje ustvariti nekaj, kar mora biti vtkano v nov način razmišljanja in dela. Ljudje pa tako zelo sovražimo spremembe.
Naloga BPM je tudi modeliranje in upravljanje sprememb. Če ste za prenovo poslovnih procesov najeli strokovnjake, se vam verjetno ježi koža, ko pomislite na izvajanje neštetih intervjujev in delavnic z namenom, da bi odkrili in se naučili, kako procesi delujejo zdaj in kako bi jih veljalo spremeniti. Hudiča, strokovnjaki želijo vedeti vse ne le o procesih, temveč tudi o dobaviteljih, kupcih itd., saj lahko le tako narišejo zemljevid toka vrednosti. Mar ne bi morali prav vi že vedeti, kaj, kako in zakaj nekaj počnete? Nato sledi magični trik, ki vam ga svetovalci mastno zaračunajo. Razodetje, da je pogosto že ugotovitev, kako delate, sama po sebi del rešitve (beri: se vam posveti, kaj bi vendarle lahko počeli drugače).
Vem, zaposleni niso navdušeni nad BPM kot disciplino upravljanja, ta je precej drago in nujno zlo, ki ga je treba ponoviti vsakič, ko se obeta sprememba v poslovanju. Vsaka preobrazba je težka. Trajnostno preoblikovanje, ki ga je treba stalno ponavljati, pa je še veliko težje. Pred vsemi orodji zato vlagajte v kulturo – zaposleni morajo vedeti, kakšne kratko- in dolgoročne koristi podjetju in njim samim prinašajo spremembe. Nobena shema, graf, ali e-poštno sporočilo direktorja, natisnjeno na tabli za obveščanje, tega ne more nadomestiti.
