Objavljeno: 16.6.2021 | Avtor: Miran Varga | Monitor Posebna 2021

Intervju - Miran Boštic, Unistar

»Srečko moraš kupiti, sicer ne moreš upati na uspeh«

Miran Boštic, ustanovitelj in dolgoletni direktor družbe Unistar ter predsednik uprave holdinga Alterna Intertrade, že od nekdaj zagovarja stališče, da je informatika v podjetjih naložba in ne strošek. Naložba v lepšo prihodnost.

Konec letošnjega leta bo družba Unistar, ki ste jo ustanovili in dolgo vodili, praznovala že 32. obletnico. Kako se spominjate svojih podjetniških začetkov?

V bistvu moja podjetniška pot šteje že tri desetletja in pol, saj začetek Unistarja sega v leto 1987, ko sem deloval v Avstriji. Zaradi omejitev v nekdanji Jugoslaviji smo podjetje najprej ustanovili v Avstriji in se šele po sprostitvi podjetništva preselili v Slovenijo. Začetki so bili seveda lepi, danes o njih govorimo kot o t. i. obdobju romantičnega podjetništva. Takrat je bilo vse enostavno, posel se je odvijal počasneje in bolj osebno. Informacijske tehnologije so igrale drugačno vlogo, niso bile tako vseprisotne kot danes. Pred 30 leti v slovenskem poslovnem prostoru ni bilo elektronske pošte in mobilne telefonije. Vedno sem odletel ali pa se odpeljal na sestanek in se vrnil bodisi s pogodbo bodisi praznih rok. Kot mlado podjetje smo se v Unistarju stalno učili in usvajali nove tehnologije.

Ste že takrat vedeli, da boste ustanovili oziroma razvili za slovenske razmere veliko IT-podjetje?

Ne. Vse, kar sem vedel, je bilo to, da bom imel pisarno in da bom sam od sebe odvisen. Nisem imel tabel in podrobnega poslovnega načrta, delali smo po občutku in intuiciji. Stranke in trg so ustvarjali povpraševanje, na katero smo se hitro odzivali. Šlo je za inercijo. Ves razvoj so narekovale potrebe strank. Res pa je, da sem že v otroštvu vedel, da znam delati z ljudmi in da imam smisel za vodenje ter organizacijo. Privlačijo me red, urejenost, pravičnost in ideali, prav tako različne oblike in materiali. Preden zaidem – danes je Unistar, ki je del skupine Actual in mednarodne skupine DBA Group, precej večje podjetje in ustvari bistveno več prometa, a je to hkrati tudi večja odgovornost, saj si napak ne more privoščiti. Konkurence na področju IT je bistveno več, globalno poslovanje je s seboj prineslo povsem novo dimenzijo tržnega boja.

Kdaj ste opravili preskok s prodajalca računalniške opreme na ponudnika storitev informatike?

Zase sploh ne bi dejal, da sem na prvem mestu informatik. Bolj kot v informatiki sem se videl kot pravnik ali industrijski oblikovalec, pravzaprav me je v informatiko pripeljalo naključje. Ko smo se dnevno vozili na delo v sosednjo Avstrijo, se je kdaj pripetilo, da smo po pomoti pozabili kakšno računalniško komponento v prtljažniku. (smeh) Seveda poznam tehnologijo in vse trende, vendar smo kot IT-podjetje na trgu obstali predvsem zato, ker znamo ponuditi orodja, s katerimi podjetja povečajo svojo konkurenčno prednost. V resnih podjetjih se z informatiko oziroma njenimi rešitvami ukvarjajo uprave ali vsaj zanjo zadolžen član uprave. V teh podjetjih je informatika naložba in ne strošek. To sem ugotovil relativno hitro in temu prilagodil delovanje podjetja.

IT velja za zelo dinamično panogo gospodarstva. Kako je ta dinamika vplivala na vaše poslovanje?

Danes informatika v podjetjih pokriva vse dimenzije poslovanja. Je res zahtevno področje, ki od podjetij zahteva, da stalno sledijo novostim, izobražujejo zaposlene, vlagajo v posel. V primerjavi z drugimi panogami je izobraževanja zaposlenih bistveno več, saj je poleg tehnoloških znanj zelo pomembna tudi razgledanost ljudi, a na drugi strani enačbe ni enake uteži. Inženirska ura danes komaj dosega urno postavko storitvenega obrtnika, kar je dodaten dokaz, da sta delo in znanje danes kategoriji, ki sta se izgubili v času. Prav zato smo v matičnem holdingu Alterna Intertrade in hčerinskih družbah domačo nalogo dobro opravili. Delujemo kot 10 prstov, morebiti je kakšna kategorija poslovanja trenutno bolj izrazita, a tudi če en prst odmre, podjetje deluje naprej. Lahko bi rekli, da nam tudi manjkajoči deseti prst ponovno zraste. S takšnim pristopom se bistveno lažje prilagajamo stalno spreminjajočim se razmeram na trgu.

Tretjino stoletja že gradite svojo »IKT-sestavljanko«. Vam kakšen pomemben del še manjka?

Če vprašate podjetnika, mu vedno manjka kakšen del sestavljanke. Mi smo sicer večji del lastne IKT-sestavljanke prodali. V holdingu so združene finančna moč in skupne službe, hčere pa imajo vsaka svojo specifično usmeritev, ena se ukvarja z distribucijo, druga je sistemski integrator, tretja skrbi za komunikacije, četrta pa za osnovno servisiranje in posebne storitve. Naš cilj je bil vedno pripeti čim več podjetij, ustvariti nekakšen grozd sinergij. Prostora je za »n« podjetij, če le obstaja skupni interes, je sodelovanje mogoče. Vse aktivne sodelavce motiviramo z lastniško udeležbo in tako ustvarjamo nekakšen poslovni perpetuum mobile.

Ko sva že pri tem, kaj je bil vzrok za odločitev o prodaji Unistarja po 30 letih?

Predvsem sem v tej potezi videl poslovno prihodnost družbe. Že več let pred to potezo sem napovedoval, da je slovenski trg za Unistar premajhen. V nasprotju z nekaterimi konkurenti s širitvijo poslovanja nismo merili na jug, kjer so cene nižje, temveč smo težili na zahod, ker se tam dobro počutimo. Na jugu so nižje cene, tja z našimi stroški ne moremo, to je skregano z ekonomijo. Zavedal sem se, da moramo svoje znanje prodajati tam, kjer je več vredno. In ko na velikem trgu zadeneš, je to zadetek na polno. Tako smo tudi mi »prišli na radar« Italijanom in posel je bil sklenjen. Ni pa bila to edina možnost. Čim smo začeli nuditi storitve na zahodu, so interes po prevzemu Unistarja izkazala številna tuja podjetja. Izbral pa sem po mojem mnenju najboljšega razvojnega partnerja.

Je v Sloveniji res tako težko delati?

Težko je delati v državi, kjer se politični veter in smer menjata hitro, na par let. Ob tem pa se zamenjajo strukture ministrstev, garniture ljudi, obenem pa ni nobene dolgoročne strategije in usmeritve, ki bi presegala mandat ali dva. Nujno bi potrebovali konsenz, kaj je pomembno za državo, zatem pa bi morala vsaka aktualna vlada skrbeti za te strateške usmeritve. Slovenija je žal že dolgo nazaj izgubila to bitko. Po osamosvojitvi ni bilo pravega ekonomskega in moralnega vzpona. Namesto da bi odskočili, smo se ukvarjali z lastninjenjem družbenega oziroma državnega premoženja. Morali bi ravnati bolj pragmatično, dati podjetja v upravljanje sposobnim gospodarjem. Moč vsake države je predvsem v srednjih podjetjih, ki so v družinski lasti, ta so že zgodovinsko največji davkoplačevalci. Zato bi si želel predvsem bolj politično stabilnega okolja, potrebovali bi tudi izrazitega vodjo. Naša mlada demokracija in kupčkanje s strankami očitno ne delujeta. Rabimo preprosto več stabilne hierarhije in pravne urejenosti.

Torej je po vašem mnenju kruh informatikov v tujini bolj bel kot doma?

V tujino nismo silili zgolj zaradi večjega zaslužka. V razvitih državah podjetja pričaka predvsem bolj predvidljivo okolje, kjer lahko naredijo strategijo in načrt za deset let in več vnaprej, razvijajo potenciale zaposlenih ter zaslužke vlagajo v razvoj poslovanja. Znaten plus je tudi urejeno davčno okolje z manjšimi obremenitvami, lažje možnosti kadrovanja – tako zaposlovanja kot odpuščanja, birokracije je manj oziroma je močno olajšana. Ko potegnemo črto, ugotovimo, da je naša država kot stara hiša, in smo soočeni z odločitvijo, ali jo stalno popravljati ali podreti in narediti na novo. Temelji so se nam začeli podirati, zato jih bomo očitno primorani postaviti na novo. Če država stalno kosi in reže, ne more zrasti in dozoreti noben pridelek.

Toda uspešno ste prestali tudi težka krizna obdobja, predvsem v letih 2008 in 2012. Ste na ta račun močnejši?

Vsekakor. V svoji karieri sem doživel in preživel več kriz, na trenutke sem se res počutil kot krizni menedžer. Težja obdobja so odličen kazalnik, kdo je delal dobro in kdo slabo. Tiste družbe, ki so ugotovile, da so informatika in naložbe v informatiko pravzaprav naložba v boljše, učinkovitejše, hitrejše, skratka konkurenčnejše poslovanje, so danes med lomilci krize. Nasprotno pa tista, ki gledajo na ta orodja zgolj z vidika stroškov, preprosto ne morejo več dohajati prvih.

Za slovenski trg in podjetja na njem velja, da so že pred leti pas zategnili na zadnjo luknjo po načelu »šparati moramo, pa naj stane, kolikor hoče«, zdaj pa so v položaju, ko se dodatnih prihrankov ne da več iztisniti. Za zagon poslovanja in inoviranje zato ni potrebnih svežih sredstev pa tudi pretirana previdnost bank podjetjem ni v pomoč. Samo tisti, ki so zategnili pas oziroma omejili stroške, akumulirano razliko pa vložili v nove priložnosti, so danes konkurenčni. V današnjem konkurenčnem okolju imajo namreč prednost tista podjetja, ki se znajo na podlagi zbranih informacij hitro prilagoditi potrebam trga in okolja, v katerem delujejo, dobro poznajo svoje ciljne skupine in načine, kako jih pridobiti.

Kakšen pa je vaš recept za uspeh?

Temeljni poslovni cilj podjetij, ki sem jih ustanovil in vodil, je vedno bil zadovoljstvo vseh udeležencev, tako strank kot zaposlenih. Jaz ga imenujem veriga sreče. Če kdorkoli v verigi ni zadovoljen, potem prej ali slej tak člen popusti. Stalno si zato prizadevamo za zadovoljstvo vseh udeleženih, seveda pa želimo pričakovanja strank in zaposlenih vedno tudi nekoliko preseči.

Vas je bilo kdaj v poslu strah? Kako ste se soočili s tem?

Ljudje se na strah odzovejo zelo različno. Veliko ljudi zmrzne, otrpne, nekateri pa takrat pokažejo vse, kar znajo. Sploh za podjetnike, med katere se štejem tudi sam, je strah pred propadom predvsem motiv, ki sproži močan samoohranitveni nagon. Kot podjetnik se širiš, rasteš, bojiš se ustaviti. V krizni situaciji sam najprej pomislim v smeri rešitve, kakšne možnosti mam, preigram scenarije. Podobno kot bi igral šah, razmišljam o čim več prihodnjih potezah in poskušam najti pot iz labirinta. Tudi če včasih že pomislim, da ni rešitve, se vendarle najde pot.

Se kdaj obremenjujete s preteklimi odločitvami?

V glavnem ne. Posel je vsaj delno podoben stavnici – srečko moraš kupiti, sicer ne moreš upati na uspeh. Preneseno to pomeni, da boš, če dobro delaš, slej kot prej nagrajen. Morda ne takoj, dolgoročno pa to pravilo velja na vseh področjih in v vseh poklicih.

Če bi lahko začeli znova, kaj bi naredil drugače?

Najbrž nič bistvenega. To je bolj filozofsko kot poslovno vprašanje. V danih okoliščinah bi verjetno ravnal enako ali zelo podobno. Res pa je, da če bi s trenutnim znanjem, ki ga premorem, danes ustanovil novo podjetje, bi se tega lotil drugače, bolj sistemsko. Pripravil bi neprebojen poslovni načrt, opravil raziskavo tržišča in potreb trg, opravil analizi SWOT in se odločil, kje oziroma za kaj se bom specializiral. V današnjem poslu zgolj občutek ni več dovolj.

Imate zdaj več prostega časa kot v preteklosti? Kako ga preživljate?

Imam. Spominjam se, da smo na začetku podjetniške poti delali kot nori. Včasih nisem vedel niti, kateri dan v tednu je, niti, koliko je ura. Pozneje sem se naučil, da je treba oddaljiti pogled – če se ujameš v operativo, se tega pogosto niti ne zavedaš. Po naključju sem na dopustu odkril rešitev – vprašal sem se, kaj bi lahko podjetje naredilo brez mene in česa ne. Sploh pri odgovoru na zadnje vprašanje sem naštel le pet stvari v celotnem letu. Danes delam, da lepše in bolj kakovostno živim, ne zaradi tega, da bom sedel na zakladu. Prosti čas namenjam družini, hobijem in športu, tudi kakšno knjigo preberem.

Kako dolgo boste še v poslu, so vaši motivi danes drugačni?

Delal bom, dokler bom lahko. Trenutno je moja vloga bistveno bolj strateška kot operativna. Sedim v nadzornih odborih hčerinskih družb in iščem poslovne priložnosti za nove naložbe.

  

Več o "tistih časih" si lahko preberete v posebni jubilejni številki Monitorja:

Naroči se na redna tedenska ali mesečna obvestila o novih prispevkih na naši spletni strani!

Komentirajo lahko le prijavljeni uporabniki

Monitor na Facebooku

Monitor TV na YouTube

WgtTlaQnT-o

  • Polja označena z * je potrebno obvezno izpolniti
  • Pošlji