Kdo ali kaj vodi v preobrazbo? Najnovejša tehnologija? Ne nujno.
Preobrazbo industrije ljudje navadno povezujemo s sprejetjem nove tehnologije. Čeprav so nove tehnologije pogosto ključni dejavniki pri poslovni preobrazbi, pa same po sebi še nikoli spremenile posamezne industrije ali panogo. O preobrazbi govorimo takrat, ko se spremeni poslovni model. Ta lahko, denimo, poveže novo tehnologijo s potrebami nastajajočega trga.
Zgovoren primer je tehnologija stiskanja zvočnih posnetkov mp3. Prve naprave, recimo jim kar predvajalniki mp3, so poudarjale predvsem povečane zmogljivosti hrambe glasbenih posnetkov v primerjavi z magnetnimi trakovi in zgoščenkami. Uporabniki smo lahko kar naenkrat prenašali na tisoče skladb na majhni napravi v svojem žepu. Toda priznati moramo, da so predvajalniki mp3 revolucijo v svetu glasbe sprožili šele, ko je Apple povezal predvajalnik iPod s tržnico iTunes v novem poslovnem modelu, ki je poskrbel za pospešen premik prodaje glasbe iz fizičnega sveta v virtualnega, s fizičnih nosilcev v digitalno obliko in pretočno glasbo.
Kdaj lahko poslovni model doseže potencial tehnologije oziroma ga uresniči? Enostavnega pravila ni. Nekaterim je uspelo že z manjšimi spremembami doseči radikalen zasuk, spet druge tehnologije so bile zelo obetavne, a so le to, žal, tudi ostale – brez končnega (tržnega) uspeha, ki je tista pika na i.
Podjetniški guruji in svetovalci poznajo nekaj delno univerzalnih receptov, kako poskrbeti za učinkovito prenovo poslovnega modela. A podjetja so tista, ki te ideje na koncu uresničujejo v praksi. Danes si uporabniki želimo personalizacije, želimo si izdelkov in storitev po meri. Številni novi poslovni modeli tako nudijo izdelke ali storitve, ki so bolje prilagojene individualnim in takojšnjim potrebam strank. Da podjetjem uspe zagotoviti personalizacijo po konkurenčnih cenah, pa pogosto skrbi (sodobna) tehnologija.
Zelo dobra ideja je tudi zagotavljanje poslovnega procesa z zaprto zanko. V tem primeru poslovni modeli nadomestijo linearni proces porabe (pri katerem se izdelki izdelujejo, uporabljajo in nato odlagajo v smeti) z zaprto zanko, v kateri se reciklirajo (iz)rabljeni proizvodi. Ta sprememba podjetjem lahko znatno zmanjša stroške materiala, posebej v IT-panogi.
Vedno več poslovnih modelov stavi tudi na delitev virov. Med takšnimi inovacijami sta vsem dobro znana Airbnb in Uber. Prvi lastnikom nepremičnin omogoča, da jih za denar delijo s popotniki, Uber pa lastnikom avtomobilov omogoča zaslužek v obliki »tehnološko gnanih« storitev nereguliranega prevoza potnikov. Včasih se viri (in informacije) lahko delijo po dobavni verigi. Souporaba se navadno zgodi z obojestranskimi spletnimi tržnicami, ki ustvarjajo vrednost za vse vpletene strani (dve ali več). Souporaba stvari prav tako zmanjšuje vstopne ovire za mnoge panoge, saj ponudnik ne potrebuje lastnih sredstev – lahko deluje zgolj kot (delni) posrednik.
Seveda je uspeh poslovnega modela odvisen tudi od cene izdelka ali storitve. In prav tu se rodi naslednja inovacija – poslovni model zaračunavanja storitev ali vsebin po dejanski (u)porabi, kar najlepše dokazujejo oblačne storitve. Kupci imajo neposredne koristi, saj imajo stroške le, ko dejansko uporabljajo storitev, ponudniki pa na ta način lahko pritegnejo bistveno večje število strank.
Podjetja, ki jim uspe čim več naštetih elementov uporabiti v svoji ponudbi oziroma poslovnem modelu, so običajno uspešnejša od tekmecev.
