Kako veste, ali je digitalna preobrazba uspešna?
V naslovu namenoma nisem napisal »uspela«, saj je digitalna preobrazba proces in ne projekt. Prej kot to usvojite, lažje bo. Čeprav nobena preobrazba ni lahka. V enem preteklih uvodnikov sem digitalno preobrazbo primerjal z učenjem slona leteti. Še vedno stojim za to analogijo, tudi praksa, podobno kot digitalna preobrazba, podjetjem kaže zobe.
Še težje je, ker podjetja pogosto ne vedo, ali njihova prizadevanja obrodijo sadove. Zakaj? Ker neredko sprememb sploh ne merijo. Kar je, oprostite izrazu, neumno. Že brez meritev in metrik je presneto težko ugotoviti, kako uspešna je digitalna preobrazba. Brez ustreznega sledenja in merjenja rezultatov bodo vodje težko upravljali uspešnost in zagotavljali, da spremembe, ki jih uvajajo oziroma se dogajajo, ustvarjajo vrednost.
Vedeti, kaj meriti, je torej že polovica uspeha. Pri digitalni preobrazbi se ključni kazalniki uspešnosti (KPI) večinoma delijo na tri kategorije. Prva je očitna: ustvarjanje vrednosti. Podjetja se spreminjajo z namenom, da bi dosegla višjo dodano vrednost, saj je ta ena ključnih metrik poslovnega uspeha. Podjetje, ki zgolj premika in prodaja škatle, ustvarja manjšo dodano vrednost od podjetja, ki te škatle razvija ali izdeluje. Digitalne rešitve, ki jih podjetje uporablja pri svoji digitalni preobrazbi, so navadno usmerjene v operativne ključne kazalnike uspešnosti (enega ali več). Iz njih je običajno mogoče razbrati finančne koristi. Od tam naprej so stvari jasne, zeleno ali »plus« je dobrodošlo, rdeče ali »minus« pa(č) ne.
Toda visoko dodano vrednost bo podjetju na dolgi rok lahko zagotavljalo le zadovoljno in motivirano osebje. T. i. zdravi zaposleni, fizično in mentalno. In smo že pri drugem kriteriju. Številne digitalne preobrazbe napredujejo počasneje, kot je bilo sprva načrtovano, ker so njihove ekipe kadrovsko podhranjene, ker niso sprejele sodobnih načinov dela (namig: agilnosti) ali ker jim primanjkuje ključnih zmogljivosti, kot sta upravljanje izdelkov in oblikovanje uporabniške izkušnje. Raziskava družbe McKinsey na to temo je izjemno zgovorna: zdrave in »visoko zmogljive« ekipe (beri: talentirane, izkušene in kadrovsko nepodhranjene) so lahko do petkrat bolj produktivne od »bolnih« in slabo zmogljivih. Preobrazba spreminja kulturo v podjetju – poskrbite, da bo to vsekakor sprememba na bolje in da jo boste opravili tako, da bodo zaposleni delali bolje (in ne zgolj več).
Ameriška podjetja poznajo še en zanimiv kriterij: napredek pri upravljanju sprememb. Njegove metrike merijo napredek pri vzpostavljanju novih zmogljivosti in stanje same preobrazbe. Ali ekipe zaposlenih »mobilizirate« in digitalizirate, kot je bilo načrtovano? Ali so zaposleni angažirani? Ali gradite tehnološke zmogljivosti in talente? Ali zaposleni nemoteno uporabljajo novo tehnologijo, orodja in izdelke? Vem, še sto podobnih vprašanj bi lahko postavil.
Zato pomnite le naslednje. Ko beseda nanese na digitalno preobrazbo, je perfekcija iluzija, pristop »dovolj dobro« pa grda past. Do odličnih rezultatov vodijo le kakovostna strategija, podpora zaposlenih in vztrajnost.
