Dropbox proti vsem

Objavljeno: 25.8.2015 | Avtor: J. J. McCorvey, Fast Company | Kategorija: Na zvezi | Revija: September 2015

Začela se je nova tehnološka vojna: kdo bo nadziral vaše digitalne podatke? Drew Houston, 32-letni direktor Dropboxa, je prepričan, da lahko premaga največje tehnološke gigante.

Vrednost podjetja Drewa Houstona je morda res ocenjena na 10 milijard dolarjev, toda v predavalnici na stanfordski univerzi so ga zasliševali kot prvošolca. Dobrih trideset študentov na predavanju z naslovom Moteče inovacije se je neusmiljeno lotilo Houstona, ki je obiskal univerzo kot gost. Naslednji študent je sprožil novo bodico: »Amazon Web Services je bil na začetku vaša velika konkurenčna prednost, zdaj pa ima Amazon svoj Cloud Drive.«

Houston pooseblja severnokalifornijsko »skuliranost«. S polno brado, z razmršenimi lasmi in s srebrnim uhanom v levem ušesu sproščeno sedi na stolu in umirjeno odgovarja na vsa vprašanja, tudi najizzivalnejša. »Vsa velika podjetja želijo biti prisotna na vseh trgih,« odgovorja Houston na vprašanje, zakaj sta Amazon in Google po začetnem sodelovanju začela tekmovati z Dropboxom. »A to še ne pomeni, da jim bo uspelo.«

Dvaintridesetletni Houston se je znašel sredi najhujše bitke za ozemlje v tehnološki industriji. Dropbox je edini ponudnik storitev v oblaku – in verjetno tudi edino startup podjetje –, ki lahko tekmuje z Applom (tržna vrednost 748 milijard dolarjev), Googlom (369 milijard dolarjev), Microsoftom (357 milijard dolarjev), Amazonom (173 milijard dolarjev) in s kitajskim Tencentom (160 milijard dolarjev).

Vložki so jasni: kdor bo nadziral skladiščenje podatkov, bo verjetno imel nadzor nad digitalno prihodnostjo. V zadnjih nekaj letih sta skladiščenje in deljenje podatkov prek oblaka postala skoraj vseprisotna. Shranjevanje podatkov v oblaku je sprva veljajo za poslovno storitev, namenjeno varnemu shranjevanju in deljenju datotek. Toda ob vseh možnostih, ki jih tako hranjenje ponuja, bi bil boljši opis prenosna pisarna. »Vaše računalniško okolje bi vam moralo slediti,« je pojasnil Houston. »Vaši finančni podatki, zdravstvene informacije, glasbene liste … Vse, kar je 'moje'. Seznam je zelo dolg.« Končni cilj razvoja oblačnega računalništva je, da bi lahko neopazno uporabljali in sinhronizirali vse storitve prenosne pisarne: s kolegi hkrati urejali dokumente, pošiljali elektronsko pošto, popisovali inventar … Na vprašanje o prostoru za shranjevanje pravi: »To je najlažji del. Zanimivejše vprašanje je, kaj početi z njim.«

Njegovi veliko premožnejši tekmeci so nastali že v obdobju namiznega računalništva, Houston pa že od ustanovitve Dropboxa leta 2007 deluje le na področju oblačnih storitev. Ne izdeluje pametnih telefonov, holografskih predvajalnikov ali pametnih avtomobilov, ukvarja se le z odpravljanjem težav in tegob nevidnega digitalnega pregrinjala sodobnega računalništva. Oblak uporabniku omogoča, da dela kjerkoli in kadarkoli, pri čemer sta največja programska izziva zagotavljanje varnosti podatkov in njihova sinhronizacija. Sodobna delovna sila je vse bolj samostojna, mobilna in prilagodljiva, meje med službenim in domačim okoljem postajajo vse bolj zabrisane. Tradicionalna zasnova poslovnega računalništva ni bila prilagojena temu, kakor delamo danes. »Zaposleni v bistvu hočejo le opravljati svoje delo,« pravi Maureen Gleming, podpredsednica analitskega podjetja IDC. Ti zaposleni bodo uporabljali storitev, ki jim bo to omogočala najbolje.

Nihče si še ni izboril prevlade v novem globalnem omrežju, toda Dropbox je verjetno najiznajdljivejše oblačno podjetje, ki je svojim uporabnikom najbolj olajšalo delo z inovativnimi rešitvami. Ravno zato Dropbox ne le kljubuje napadu veliko bogatejših tekmecev, ampak še naprej nezadržno raste. Po podatkih podjetja njihove storitve uporablja več kot 300 milijonov zasebnih uporabnikov in več kot 4 milijone podjetij. Po podatkih IDC ima Dropbox 27-odstotni delež trga sinhronizacije in deljenja dokumentov, kar je več kot Microsoft in Apple skupaj. Je tudi najbolj priljubljeno orodje za sinhronizacijo in deljenje datotek v poslovnem svetu. Več kot 100.000 velikih podjetij, med drugimi Hyatt, Under Armour in Spotify, Dropboxu plačuje 15 dolarjev na mesec za vsakega svojega zaposlenega za uporabo poslovnega paketa, majhen delež zasebnih uporabnikov pa 99 dolarjev na leto za uporabo profesionalnega paketa. Po naših zelo zadržanih ocenah (pet zaposlenih na podjetje in odstotek vseh zasebnih uporabnikov) Dropbox na leto ustvari približno 450 milijonov dolarjev prihodkov. Vse glasnejše so govorice, da bo podjetje kmalu začelo kotirati na borzi.

Morebitna prva javna ponudba delnic (IPO) je eden od odgovorov, zakaj bo leto 2015 za Dropbox odločilno. Houston je že napovedal nove funkcije, ki bodo še povečale uporabnost Dropboxa – na primer uporabniki bod lahko shranili katerokoli datoteko v iPhone aplikacijah z dvojnim pritiskom ali urejali Office dokumente, ne da bi jih morali shranjevati na računalnik. Ti dve novosti bosta dejanski preizkus Houstonove trditve, da je Dropbox podjetje, ne le storitev, torej Dropboxove sposobnosti reševanja težav uporabnikov, medtem ko se podjetje bliskovito širi, in Houstonove sposobnosti sledenja in ohranjanja prednosti pred konkurenčnimi ponudniki storitev v oblaku.

Na koncu predavanja na Stanfordu je še en bodoči informatik Houstonu postavil neposredno vprašanje: »Zakaj ste bili vi osebno pravi človek za ustanovitev Dropboxa?« V žargonu Silicijeve doline ga je vprašal po tako imenovani »tržni ustreznosti ustanovitelja«. Študenta je zanimalo, kaj točno ima Houston, da lahko resno tekmuje z Amazonom, Googlom, Microsoftom in drugimi velikani.

Ko sem prvič intervjuval Houstona, pred približno štirimi leti, je bil mlad, neobremenjen ustanovitelj startupa, ki mi je navdušeno opisoval, kako je Dropbox prejel prvo večjo finančno injekcijo sklada Sequoia Capital in kako je večkrat klikal »obnovi« na svojem računalniku, ko je opazoval, kako je stanje na njegovem računu s 60 dolarjev poskočilo na milijon. Ob tokratnem pogovoru je bil bolj zadržan, v temnih laseh je opaziti že par sivih. Pogovarjala sva se v sejni sobi, opremljeni, kot bi bila v oblaku – dve steni sta prekriti z nekakšno belo bombažno tkanino, sedeži so nebesno modri – v Dropboxovi stavbi v China Basinu v San Franciscu, kjer vodi več kot 1000 zaposlenih – dvakrat več kot pred enim letom. Na beli tabli je razpredelnica s primerjavami velikosti prostora v oblaku in cenami pri Amazonu, Googlu in Microsoftu. Med pogovorom je nenehno pogledoval na telefon.

Houston se je razvedril šele, ko sva začela govoriti o njegovih produktih. Ko sem mu povedal, da uporabljam Dropbox, mi je navdušeno pojasnil, da moram namesto osnovnega Applovega programa za obdelavo fotografij uporabljati Dropboxovo različico, imenovano Carousel. »Pokazal vam bom,« je rekel in tako rekoč skočil na mojo stran mize, da bi mi na svojem telefonu pokazal, kako aplikacija ustvari časovnico shranjenih fotografij in preprosto zbriše podvojene fotografije s pametnega telefona. Ko je preskočil nazaj do svoje fotografije s kolegi iz bratovščine Pi Delta Teta na univerzi MIT iz leta 2001, sem se spomnil njegovega pozdravnega nagovora diplomirancem MIT leta 2013, v katerem je opisal svoje občudovanje ljudi, ki so »obsedeni« z reševanjem problemov. Primerjal jih je s psom, ki lovi teniško žogico. »Vsakič, ko odkrijemo nekaj, kar uporabniku prihraniti 15 minut, pomagamo nekaj sto milijonom ljudi,« mi je navdušeno povedal, »tako vsak dan rešimo za nekaj življenj muk.«

Houstonova želja po lajšanju tesnobe, ki jo povzroča tehnologija, žene Drobox že od začetka. Pri 23 letih se je z avtobusom štiri ure vozil med Bostonom in New Yorkom. Medtem je nameraval pisati seminarsko nalogo, vendar je ni mogel, ker je pozabil USB-ključ, na katerem je imel datoteke. Sklenil je, da nikoli več ne bo trpel zaradi take nevšečnosti in še med to vožnjo napisal prve programske vrstice Dropboxa.

»Veliko startupov, ki jih financiramo, še ne ve točno, kaj želi izdelovati,« mi je povedal Paul Graham, soustanovitelj startup pospeševalnika Y Combinator. »Drew je vedel.« Houston je v svoji prijavi na Y Combinatorjev razpis leta 2007 opisal svojo zamisel: »V prihodnosti ne bo več treba fizično prestavljati podatkov.« Napisal je, da je ustvaril nekaj, s čimer bomo imeli lahko najnovejšo različico vseh datotek na vseh svojih računalnikih. »To je zelo preprosto opisati,« pravi Graham, »a neverjetno težko uresničiti.«

Dropbox je bil že od samega začetka skoraj čarobno preprost: namestil si ga na svoj računalnik in že si lahko kjerkoli dostopal do datotek, shranjenih v njegovem direktoriju. S to preprostostjo je dosegel skoraj kultni sloves. Vsakič, ko sta s soustanoviteljem Arashem Ferdowsijem slišala koga govoriti o Dropboxu in ga vprašala, kaj meni o njem, sta dobila odgovor: »Obožujem Dropbox!« Ali pa: »Dropbox mi je spremenil življenje!« Houston se spominja: »Spogledala sva se in si rekla: 'Super, sinhronizacija v oblaku, krasno!'«

Ljudje so nenadoma dobili preprosto orodje za deljenje dokumentov pa tudi datotek, ki so bile prevelike za vse poštne strežnike, od Yahoo Maila do poslovnih strežnikov. Ta preprostost je že od začetka osnovno gibalo Dropboxa. Zdaj ga uporablja več kot 300.000 podjetij in storitev. Dropbox je prednameščen na prenosnih računalnikih, tabličnih računalnikih in Android pametnih telefonih proizvajalcev Dell, HP, Sony in Samsung. Je del storitev strani Slack, Shutterstock in Vimeo. V Applovih izdelkih sicer ni prednameščen, toda zaradi Applovih težav z njihovimi oblačnimi storitvami se več milijonov lastnikov njegovih naprav raje zanaša na Dropbox.

Zaradi take razširjenosti je Dropboxu lani decembra uspelo skleniti pogodbo o sodelovanju s svojim morda najmočnejšim tekmecem Microsoftom. Njegov direktor Satya Nadella sledi viziji »popolne mobilnosti v oblaku«. Naročniki Officea 365, oblačne izvedbe najbolj priljubljenega pisarniškega programskega paketa na svetu, zdaj lahko neposredno iz Officea odpirajo in urejajo več kot 35 milijard wordovih, powerpointovih in excellovih datotek, shranjenih v Dropboxu. »Stranke so nam jasno in glasno povedale, da hočejo dostop do Dropboxa,« mi je povedal Kirk Koenigsbauer, podpredsednik oddelka za Microsoft Office. Tri mesece po tem je Microsoft Office 365 odprl za druge ponudnike oblačnih storitev. Dropbox je od januarja 2013, ko je tedanji direktor Microsofta Steve Ballmer podjetje označil za »zanimiv mali startup«, prišlo precej daleč.

Houston je bil vedno neustrašen tekmec, ki se nikoli ni klanjal velikanom računalniške industrije. V prijavi za sredstva Y Combinatorja je napisal, da je Microsoft preveč konflikten, da bi lahko dosegel univerzalnost, kakršne si želi. V prvi video predstavitvi Dropboxa se je posmehoval Googlu, ki je takrat razvijal svoje oblačne storitve pod tajnim imenom Platypus (Kljunaš) – iz tega je nastal sedanji Google Drive. Houston v videu odpre fotografijo kljunaša, jo označi z velikim X-om in jo sinhronizira po vseh napravah.

Najbolj razvpit dogodek pa je iz leta 2009, ko je Houston zavrnil Steva Jobsa, ko je direktor Appla hotel kupiti Dropbox. Po zavrnitvi naj bi Jobs odvrnil, da je Dropbox le »funkcija«, ki jo bo Apple uničil s svojimi oblačnimi storitvami. Ekipo Dropboxa je ob predstavitvi iClouda res zgrabila panika, a Houston jih je hitro potolažil. »Vedno je znal odlično miriti svoje sodelavce,« pripoveduje direktor tehnološkega razvoja Ferdowsi. »Dejal jim je: 'To je dokaz, da smo na pravi poti.'« Zaradi iClouda so pri Dropboxu uporabnikom ponudili še več funkcij, tudi samodejno nalaganje fotografij s pametnih telefonov, ki je nemudoma postalo uspešnica. »Sklenili smo, da hočemo početi še kaj več kot le sinhronizirati datoteke,« pravi Ferdowsi.

Houston svoj tekmovalni žar še vedno prevaja v izdelke. Ko sem podjetje obiskal januarja, je ekipa ravno končevala nov gumb Open, s katerim uporabniki lahko berejo in urejajo datoteke, ne da bi jih morali pretočiti na lokalni računalnik. Prav tako so razvijali Dropbox badge, sistem za sinhronizirano sodelovanje, ki ekipe varuje pred »frankenstein datotekami«, deljenimi dokumenti, ki imajo več različnih urejenih različic. To je izjemno zapletena težava, s katero se ubada veliko uporabnikov Google Driva. »To se zdijo malenkosti,« pravi Houston, »toda vsak dan imajo ljudje uničene popoldneve, ko odprejo Excelovo razpredelnico, da bi jo dokončali, medtem pa jo že ureja njihov sodelavec 10 metrov stran. To je grozno.« To pove tako doživeto, kot bi mu nekdo ravno strl srce. »Želimo si, da bi Dropbox omogočil tem ljudem, da bi prvič po dolgem času lahko odšli domov predčasno.«

Houston je gonilna sila Dropboxa, vendar pa je bil tudi dovolj zrel, da se je obdal z impresivno mrežo mentorjev in svetovalcev, ki bi sicer zavrnili veliko večino tekmecev iz uveljavljenih podjetij. Med njimi so eden najboljših Houstonovih prijateljev, direktor Facebooka, Mark Zuckerberg, ki vsake toliko obišče prostore Dropboxa; direktor Saleforcea Marc Benioff, pionir storitev v oblaku; Dennis Woodisde, nekdanji menedžer Googla, ki je bil direktor Motorole, ko je bila ta v Googlovi lasti, aprila 2014 pa je prestopil k Dropboxu; in Tracis Kalanick, direktor Uberja. Kalanick in Houston sta se redno sestajala na večerjah in ob pijačah, da sta lahko primerjala izkušnje in zamisli o vodenju podjetja v vse bolj tekmovalnih panogah. »V organizaciji, usmerjeni v inženiring in razvoj produktov, se stvari začnejo zelo zapletati, ko prideš do nekaj sto ali nekaj tisoč zaposlenih,« mi je pojasnil Kalanick. »Kako ustvariti podjetje, ki ostaja inovativno, medtem ko nezadržno raste?«

Houstona muči predvsem to, kako zagotoviti, da bi bil vsak zaposleni enako zagnan pri odpravljanju digitalnih nevšečnosti kot on. »Največji izziv bo širiti podjetje tako, da bodo novi zaposleni lahko hitro prišli na tekoče z našim razvojem in začeli pomagati,« pravi Woodside. To je še posebej težko za nekoga, ki je tako obsesiven kot Houston. Opisujejo ga kot izjemno praktičnega »inženirskega inženirja«, ki vsako leto sodeluje na tako imenovanem hekerskem tednu podjetja, med katerim intenzivno razvijajo posamezne projekte, ki so pogosto tudi zelo hitro uresničeni. Svojo pisalno mizo ima poleg vseh drugih inženirjev v odprti pisarni Dropboxa. Med obiskom sem opazil več napol praznih vrčev vode za tremi vertikalno navpično postavljenimi zasloni, pred katerimi je stala odprta pločevinka čebulnega čipsa. »Zdaj mu gre že veliko bolj,« mi je povedal vodja inženirjev Aditya Agarwal. »Naučil se je določiti probleme in se nato zanesti na druge, da mu bodo postregli z rešitvami.«

Med sestankom razvojne ekipe, ki sem ga videl, je Houston prekinjal suhoparno naštevanje statistike o preizkusih Dropbox Badgea z vprašanji, ki so debato preusmerjala nazaj k uporabniku. »Je kdo kritiziral Badge?« »So uporabniki izrazili kakšne nove zahteve?« »Kakšne povratne informacije smo še dobili?« Sredi brainstorminga o novih storitvah je poskušal pospešiti debato z naštevanjem predlogov uporabnikov, ki jih je srečal na sejmu Consumer Electronics Show v Las Vegasu. Ni se mogel sprostiti, dokler ni sejne sobe napolnil skoraj nerazumljiv vrvež idej. »Dropbox bi moral omogočati, da datoteke preprosto pingneš ali jih označiš z 'Yojem',« se je pošalil in nasmejal sodelavce s sklicevanjem na aplikacijo, ki se je izkazala za muho enodnevnico. »Sodelavcem rad puščam veliko praznin, ki jih morajo zapolniti – ker imam zato sam manj dela,« mi je pozneje zaupal z nasmeškom, »in ker imajo tako o čem govoriti.«

Houston se prav tako trudi, da bi bila ekipa Dropboxa skupina kolegov na vseh ravneh podjetja. Ta filozofija je po godu večini Dropboxovih uslužbencev. Ilya Fushman, vodja oddelka poslovnih in mobilnih produktov, in Agarwal sta se pridružila Houstonu in meni na večerji v ekskluzivni restavraciji Battery v finančni četrti San Francisca. Kljub imenitnemu okolju sta Fushman in Agarwal poetično opisovala egalitarno kulturo podjetja, ki sta jo ustvarila Houston in Ferdowsi. »Zelo težko je ustvariti pristno delovno okolje enakovrednih kolegov,« mi je povedal Agarwal, nekdanji vodja Facebookovega oddelka za razvoj News Feeda. »Vsi smo odgovorni za izpolnjevanje pričakovanj. V večini podjetij to vodi v centralizacijo. Drew je moj šef, toda nanj raje gledam kot na svojega kolega in prijatelja.«

Pri Dropboxu spodbujajo občutek odgovornosti in pripadnosti podjetju tudi tako, da novim zaposlenim nalagajo odgovorne naloge. To še posebej velja za manjše inženirske ekipe, ki jih pridobivajo s prevzemanjem startup podjetij. Houston, Agarwal in Fushman, ki si šaljivo pravijo »Pogajalska ekipa 6«, so v zadnjih treh letih nadzirali več kot 20 takih prevzemov. Houston se hvali, da je večina teh novih zaposlenih še vedno v podjetju. »Dobijo veliko večje igrišče, kot so ga imeli prej«. Na primer, Gentry Underwood, soustanovitelj priljubljene poštne aplikacije Mailbox, ki jo je Dropbox kupil leta 2013, je zdaj vodja oblikovalskega oddelka. To strategijo je Houston prevzel od Marka Zuckerberga.

Dropbox Badge, ki so jo lansirali nekaj tednov za mojim obiskom podjetja, je proizvod take miselnosti. Idejno zasnovo je prispeval praktikant Max Belanger. »'Model, to ni mogoče. Ne počni tega.' To sem mu rekel,« mi je v smehu dejal Houston. Belanger je vztrajal in dokazal, da je Badge izvedljiv. Zdaj je zaposlen kot inženir.

Ohranjanje kolegialnega in popolnoma osredotočenega podjetja bo postalo še težje kot do zdaj. Storitve v oblaku so zdaj najbolj vroč in tekmovalen sektor tehnoloških inovacij. Amazon je preoblikoval svoje oblačne storitve s prijaznejšim imenom WorkDoc z dodatkom urejevalnika elektronske pošte do 5 TB prostora za shranjevanje in mobilnimi aplikacijami za Android ter iOS. Februarja je Apple lansiral zelo izboljšano, na oblaku temelječo različico aplikacije iPhoto za OS X. Še najbolj grozeče od vsega pa je, da je Microsoftova strategija preusmerjanja v mobilne in oblačne storitve začela rojevati sadove. Pričakujejo, da bodo letos s trženjem storitev v oblaku ustvarili 5,5 milijarde dolarjev prometa. V prvih dveh mesecih leta je Nadella porabil 300 milijonov dolarjev za nakup Acomplija, aplikacije, ki nagrajuje Microsoftov pomlajeni Outlook in Sunrise, priljubljeno koledarsko aplikacijo. Celo Houstonov prijatelj Zuckerberg bi se lahko izkazal za nevarnega tekmeca – njegovo podjetje preizkuša Facebook at Work, poslovno izvedbo priljubljenega družabnega omrežja.

Zaostrena konkurenca prinaša novo nevarnost. Nasprotniki spletnega nadzora so za tarčo vzeli ponudnike storitev v oblaku. Edward Snowden je posvaril javnost, da se »morajo znebiti« storitev, kot sta Dropbox in Google Drive, saj naj ne bi zagotavljale dovolj zasebnosti svojim uporabnikom oziroma naj bi se premalo zavzemali za njihove pravice. Ko je Dropbox lani v svoj upravni odbor sprejel Condoleezzo Rice, nekdanjo ameriško zunanjo ministrico, je še spodbudil tovrstne bojazni. Zaradi dodatne pozornosti je pritisk, da mora biti vse popolno, še večji. »Dropbox si ne sme privoščiti niti ene napake,« priznava Ferdowsi. »Če izdamo različico Dropboxa, ki bi nehote izbrisala večjo količino podatkov, bi podjetje propadlo.« V upravni stavbi podjetja so povsod modri neonski napisi z besedilom Preprosto deluje. To je hkrati cilj in nenehni opomnik, da morajo biti več čas na preži.

Houston ne skriva, da je pod pritiskom. Pred dvema letoma je začel hoditi na »miselne dneve« – podaljšane konce tedna, ki jih preživi v samoti v bližnjem Palo Altu ali celo na Mauiju, kamor pobegne, da bi razmišljal o prihodnosti Dropboxa. Pogosto se vrne z dolgimi manifesti.

Houston, ki je študiral tehnološko zgodovino, svoje obsesije umešča v pravi kontekst. »Še pred kratkim so ljudje v Dropboxu shranjevali datoteke MP3, toda zakaj bi to počeli zdaj, ko imajo na voljo Spotify in Pandoro?« Kot primer podjetja, ki je zaspalo na lovorikah, navaja Craigslist. »Ljudje so Craigslist uporabljali za vse, nato pa mu je del storitev speljal Match.com, del StubHub, del Airbnb … Podjetje so razkosali. To bi lahko doletelo tudi nas, zato je bolje, da to naredimo sami, preden nam to storijo tekmeci.«

To je največja Houstonova skrb – ne Amazon, Google, Apple, Microsoft ali Tencent. Skrbi ga naslednji dvajsetletnik s svežo zamislijo, ki mu bo speljal del uporabnikov in prevzel katero od storitev Dropboxa, preden mu jo bo uspelo nadgraditi. Njegova preganjavica ni neutemeljena: eden njegovih nekdanjih inženirjev, sošolec z MIT Michael Grinich, s svojim startup odjemalnikom elektronske pošte Nilas že napada Dropboxov Mailbox.

To je bistvo Houstonovih rednih debat s Kalanickom: »Kako poskrbeti, da ne postaneš naslednje veliko podjetje, ki bo tako okorno in krhko, da ga bo uničil kak novinec?« Podobno kot Zuckerberg morda tudi Houston tako divje nakupuje nova podjetja, da bi odpravil morebitne grožnje, in ne le zato, da bi okrepil Dropboxovo osebje. Medtem ko se je Microsoft ukvarjal z odmevnimi prevzemi, je »Pogajalska ekipa 6« diskretno novačila zaposlene, ki ustvarjajo orodja, s katerimi lahko uporabniki ustvarjajo skupne dokumente in sezname opravil; s katerimi lahko oblikovalci delijo in ustvarjajo CAD-slike; ustvarili pa so tudi urejevalnik besedil v oblaku, ki ga bodo Dropboxovi uporabniki lahko uporabljali namesto Microsoft Worda. Vsaka od teh storitev bi lahko podjetju odščipnila del kolača, zdaj pa bodo integrirane v Dropbox in kmalu tudi vse na voljo uporabnikom.

Houston mi je povedal, da novincem v podjetju najprej pokaže logotipe Netscapa, Myspacea, RIM, Lotusa in Friendsterja. Zdelo se mi je skoraj smešno, da še niti desetletje staro startup podjetje skrbi, da ga bodo izrinili novinci in da bo postalo svarilna zgodba. »Kaj je skupno vsem tem podjetjem?« Houston vpraša svoje nove podanike. »Nihče več ne nosi njihovih kratkih majic, razen morda za noč čarovnic.« V vhodni avli poslopja Dropbox so police z brezplačnimi majicami podjetja. Houston je odločen poskrbeti, da ne bodo postale ironični modni dodatek kakega študenta stanfordske ekonomske fakultete z glavo v oblakih.

Naroči se na redna tedenska ali mesečna obvestila o novih prispevkih na naši spletni strani!
Prijava

ph

Komentirajo lahko le prijavljeni uporabniki